3.1 Subcontratación.
Subcontratación (del inglés outsourcing), también llamado tercerización o externalización, es el proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratación de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar sólo al personal, en cuyo caso los recursos los aportará el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una compañía dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuación de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la identificación o empaquetación.
Por subcontratación se define la gestión o ejecución diaria de una función empresarial por un proveedor externo de servicios. La empresa subcontratante deberá transferir parte del control administrativo y operacional a la empresa subcontratada, de modo que ésta pueda realizar su trabajo apartada de la relación normal de la empresa subcontratante y sus clientes. La subcontratación también implica un considerable grado de intercambio bidireccional de información, coordinación y confianza.
Contratar los servicios de una empresa externa no es necesariamente subcontratación.
Las organizaciones que ofrecen estos servicios creen que la subcontratación requiere la cesión de la responsabilidad corporativa para gestionar una porción del negocio. En teoría, esta porción no debería ser crítica para el funcionamiento de la empresa, pero la práctica indica lo contrario a menudo. Muchas compañías contratan a empresas especializadas en la subcontratación para encargar la administración de las áreas más propicias a ello. Entre éstas se pueden encontrar las de informática, recursos humanos, administración de activos e inmuebles y contabilidad. Muchas empresas también subcontratan el soporte técnico al usuario y la gestión de llamadas telefónicas, manufactura e ingeniería. En resumen, la subcontratación está caracterizada por la especialización no intrínseca al núcleo de la organización contratante.
Los costes generales del servicio son comúnmente menores si son subcontratados, permitiendo a muchas empresas, desde las de servicios a las de bienes de consumo, cerrar sus propios departamentos de relaciones con el cliente y externalizarlos a terceras empresas. La consecuencia lógica de estas decisiones fue la subcontratación de empresas en países con menores costes laborales, tendencia frecuentemente denominada deslocalización.
3.2 ventajas y desventajas de subcontratación
Ventajas
La opinión versada a favor de la subcontratación se basa en cuatro principios económicos fundamentales:
· Permite abaratar los costos de producción.
· Permite obtener productos de mejor calidad.
· Reduce el número de tareas rutinarias.
· Permite a la Empresa dedicarse a tareas de mayor rentabilidad
Dado que la subcontratación es también una fuente de competencia, permite a las empresas obtener menores costos de producción subcontratando a empresas que ofrezcan la mejor calidad a un menor precio. En particular, la subcontratación bajo licitación permite exhibir y exponer las mejoras de calidad de los productos cuya cadena de producción ha sido descentralizada. Otros medios de subcontratación, como la subcontratación de primera oferta y la subcontratación inmediata (no licitada) pueden mejorar la calidad de los productos, ya que usualmente enlazan con empresas subcontratadas de renombre, pero pueden conducir a un aumento del costo para el consumidor final.
Gran parte del poder de la subcontratación radica en liberar a la empresa subcontratante de un costo de departamento, considerado como costo fijo por ejemplo, la capacitación de empleados en un área específica), reemplazándolo por el costo de operar con una empresa donde estos costos ya se han asumido: una empresa que por ende está más especializada en esta área en cuestión, y que para efectos económicos opera como un "departamento" dentro de la empresa subcontratante. Para las empresas subcontratadas, este poder se traduce en aumentar el alcance de mercado y la especialización en la tarea a la mano. En el corto plazo este nuevo alcance de mercado suele generar nuevos empleos.
Desventajas
Las opiniones en contra de la subcontratación están basada en tres percepciones económicas fundamentales:
Los trabajadores subcontratados no son empleados pagados de la empresa que de hecho presta el servicio, por lo cual no tienen un incentivo de lealtad hacia ésta.
Normalmente se contrata a los trabajadores con "contrato de obra", a pesar de que la tarea realizada suele ser continua. Dada la precariedad total producida y el abuso que se suele dar de esta figura contractual, a veces incluso para realizar despidos arbitrarios, es normal la "huida" de los trabajadores si encuentran un empleo de mayor calidad, con lo cual la calidad del servicio se suele resentir.
La subcontratación (especialmente seguida del out-tasking o la deslocalización) elimina puestos de trabajo.
Varios casos de fraude o robo de identidad por parte de empleados de empresas subcontratadas contra clientes de las empresas subcontratantes vienen a dar apoyo al primer punto. Esto está afianzado en el hecho que no hay un motivo real, más allá de la ética empresarial, por el cual una misma empresa no pueda prestar servicios a dos empresas subcontratantes, rivales entre sí, a la vez. Esto se da especialmente en el caso de empresas que operan en un marco legal privilegiado o en un monopolio natural (por ejemplo, el tratamiento de basuras).
Es cierto que en muchos casos el nivel de los servicios prestados al subcontratar sufre una fuerte baja. Los defensores de este modelo argumentan que, si esto fuera cierto, el sistema de mercado se encargaría de forzar a la empresa subcontratante a buscar una mejor alternativa, pero este argumento no es procedente pues no existe una relación de causa-efecto entre la ejecución de los procesos de soporte técnico para un producto adquirido y el grado de satisfacción del consumidor al momento de la compra: en general los consumidores no perciben el soporte y mantenimiento como parte del costo final de un producto o servicio. Desde este punto de vista la subcontratación empeora la situación de los consumidores en cuando a la expectativa de adquirir un producto.
La subcontratación no elimina puestos de trabajo, pero hace menos deseables los puestos que son reemplazados y menos valiosos económicamente los puestos subcontratados. Cuando la subcontratación es paliada con la reconversión de empleos, por ejemplo, algunos de los trabajadores afectados tienen un nivel educativo alto y pueden tener un título universitario y maestría. La reconversión a otro campo puede no ser una opción tras años de estudio y el coste que ello hubiera implicado. También hay pocos incentivos ya que los puestos de trabajo destino pueden ser susceptibles de subcontrata.
3.3. Beneficios del outsourcing.
Menor Costo administrativo
Menor Responsabilidad laboral
Mayor beneficio a los Trabajadores
Mayor beneficio para el patrón
Igual a OUTSOURCING.
3.3.1 Mejorar el foco de la Compañía.
El Outsourcing permite a la compañía concentrarse en aspectos más generales del negocio, al tiempo que los detalles operativos los asume un experto externo. El Outsourcing es una herramienta gerencial que da forma a la organización para conducirla a lograr un foco más efectivo en satisfacer las necesidades de los clientes.
La razón más apremiante para la mayoría de las empresas que deciden embarcarse en una aventura de Outsourcing es cuando varios de los aspectos del “cómo” están costando demasiado en términos de tiempo y dedicación.
Con demasiada frecuencia, la resolución de estos aspectos queda atrapada en la malla de decisiones de la gerencia media. Ello genera costos financieros y de oportunidades que afectan el futuro de la organización.
El Outsourcing permite a la organización acelerar su crecimiento y éxito a través de la expansión de la inversión hacia áreas que le ofrecen la mejor ventaja competitiva.
3.3.2 Tener acceso a capacidades de primera clase.
Por la propia naturaleza de su especialización, los proveedores de Outsourcing pueden disponer de extensas y diversas capacidades internacionales del máximo nivel para satisfacer las necesidades de sus clientes.
Así como los clientes han contratado Outsourcing para mejorar su foco, estos proveedores han afiliado sus habilidades para proveer los servicios en los cuales se especializan.
Con frecuencia las capacidades de los proveedores de Outsourcing son el resultado de importantes montos de inversión en tecnología, metodología y formación de recursos humanos durante un considerable período de tiempo.
En muchos casos, las capacidades de los proveedores incluyen la experiencia industrial obtenida mediante el trabajo compartido con otros clientes que enfrentan retos similares. Esta experiencia puede ser traducida en habilidades, procesos o tecnologías singularmente capaces de satisfacer estas necesidades.
3.3.3 Acelerar los beneficios de la reingeniería.
El Outsourcing es con frecuencia un derivado de otra poderosa herramienta gerencial: La reingeniería o rediseño de los procesos del negocio. La reingeniería es el replanteamiento fundamental de los procesos comerciales, con el propósito de buscar mejoras extraordinarias en los parámetros de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y oportunidad.Cada vez con mayor frecuencia, las organizaciones deciden contratar un Outsourcing cuando este es capaz de garantizarles las mejoras ofrecidas por la reingeniería y asumir los riesgos que ello implica.En estas condiciones, el Outsourcing se constituye en una forma de obtener hoy los beneficios de la reingeniería de mañana.
3.3.4 Compartir riesgos.
Son inmensos los riesgos asociados con las inversiones que realiza una organización. Cuando las compañías recurren al Outsourcing se tornan más flexibles, dinámicas y están en mejores condiciones para hacer los cambios que le permitan sintonizarse con las oportunidades cambiantes.Los mercados, la competencia, las normas gubernamentales, las múltiples, especialmente condiciones financieras y las tecnologías cambian con extrema rapidez.Mantener el ritmo de estos cambios es muy difícil y los tipos de inversión para “poner en juego su compañía” son si se tiene en cuenta que cada siguiente generación demanda significativos montos de inversión de todo tipo de recursos, especialmente financieros. El Outsourcing es un vehículo para compartir estos riesgos entre muchas compañías. Los proveedores de Outsourcing hacen inversiones no a nombre de una sola empresa, sino a nombre de sus muchos clientes.Al compartir inversiones, los riesgos para una sola compañía se ven substancialmente reducidos. El resultado es que cuando las compañías recurren al Outsourcing se tornan más flexibles, dinámicas y están en mejores condiciones para hacer los cambios que les permitan sintonizarse con las oportunidades cambiantes.
3.3.5 Obtener recursos gratuitos para otros propósitos.
Cada organización tiene límites sobre los recursos de que puede disponer. El reto permanente es asegurarse que sus recursos limitados sean expandidos en las áreas más valiosas.El Outsourcing permite a la organización redirigir sus recursos de actividades no fundamentales hacia actividades caracterizadas por el más alto retorno en términos de servicio al cliente.Con mayor frecuencia, los recursos reorientados gracias al Outsourcing son recursos humanos. Mediante el Outsourcing de funciones ajenas al objetivo de la compañía, la organización puede reasignar a este personal, o por lo menos los vacíos de funcionarios que ellos representan, hacia actividades de mayor valor agregado.El personal cuya energía está actualmente enfocado hacia adentro puede ser ahora enfocada hacia afuera: al cliente.
3.3.6 Tener disponibilidad de fondos de capital.
El Outsourcing es una forma de reducir la necesidad de invertir fondos de capital en funciones empresariales ajenas al negocio fundamental de la compañía. En lugar de adquirir los recursos a través de gastos de capital, se los contrata mediante un esquema de gastos operativos “como se acostumbra”.El Outsourcing permite disponer de fondos de capital para áreas críticas del negocio. También permite mejorar ciertos indicadores financieros de la firma al eliminar la necesidad de mostrar retornos de equidad cuando se hacen inversiones de capital en áreas ajenas al objetivo fundamental de la compañía. Existe una tremenda competencia en la mayoría de las organizaciones por la obtención de fondos de capital. Decidir en qué invertir estos fondos es probablemente una de las decisiones más importantes que el área gerencial de una organización está llamada a efectuar. Con frecuencia, estos costos de inversiones han sido difíciles de justificar cuando se comparan con aquellas en áreas más directamente relacionadas con la producción de bienes o de servicios de los clientes.
3.3.7 Lograr una infusión de efectivo.
Embarcarse en Outsourcing con frecuencia obliga a hacer transferencia de activos del cliente al proveedor: equipos, instalaciones, vehículos y licencias utilizados son, de hecho, vendidos al proveedor.
El vendedor entonces utiliza estos activos para ofrecer servicios a su cliente y, con frecuencia, a otros clientes. Dependiendo del valor de los activos comprometidos, esta venta puede generar un significativo pago en efectivo al cliente.Sin embargo, en esta transacción hay una sutileza que no se debe pasar por alto. Cuando estos activos son vendidos al proveedor (de servicios, o empresa que ofrece los recursos externos) se les suele vender por el valor que aparecen en libros. Este valor puede ser mayor al valor del mercado. En estos casos, la diferencia entre los dos representa en realidad un préstamo que le hace el vendedor al cliente, el cual se repaga en el precio de los servicios durante la vida del contrato entre las partes. Es decir, parte del ingreso lo es por la venta de los activos y parte por un préstamo que debe ser repagado.
3.3.8 Reducir y controlar los costos operativos.
La razón indicativa táctica individual más importante para recurrir al Outsourcing es reducir y controlar los costos operativos. El acceso a la estructura de costos bajos del proveedor externo, que puede haber sido lograda gracias a las economías de escala o alguna otra ventaja basada en la especialización, es clara y simplemente una de las más obligantes razones tácticas para contratar Outsourcing. Por otra parte, las compañías que tratan de hacer todo por sí mismas pueden incurrir en muy altos gastos de investigación, desarrollo, mercadeo y presentación, gastos que deberán ser cargados al consumidor final. Los clientes de hoy en día son demasiados sofisticados para aceptar los costos asociados con el intento de una organización por mantener el control único sobre todos sus recursos
3.3.9 Obtener recursos no disponibles internamente.
Las compañías recurren al Outsourcing porque no siempre tienen acceso a los recursos indispensables al interior de la misma compañía. Por ejemplo, si una organización está expandiendo sus operaciones, en especial hacia un nuevo territorio geográfico, el Outsourcing es una importante alternativa viable para construir las capacidades necesarias desde la base. Otras posibilidades incluyen el que una drástica reorganización haya dejado a la compañía sin recursos, o que fue abierta una subsidiaria para un área funcional como logística o el centro de cómputo continuó a cargo de la compañía matriz.En estos tipos de situaciones, en los que de otra forma los recursos indispensables deberían ser obtenidos casi desde sus comienzos, el Outsourcing se constituye en una alternativa variable y atractiva.De igual forma, el rápido crecimiento o la expansión de operaciones son una fuerte indicación de que el Outsourcing puede ser la alternativa ideal para una compañía.
3.3.10 Corregir funciones difíciles de manejar o fuera de control
El Outsourcing es sin duda una opción para manejar estos tipos de problemas. Sin embargo, recurrir al Outsourcing no significa eludir las responsabilidades gerenciales, ni funciona bien como mera reacción de reflejo para las compañías en problemas.La realidad es que cuando una función es vista como “difícil de manejar” o “fuera de control”, la organización está en el momento de examinar las causas subyacentes. Si por ejemplo, la razón es que las demandas, expectativas o recursos indispensables no han sido entendidos con claridad, con toda la seguridad el Outsourcing no mejorará el panorama: por el contrario, puede empeorarlo.Si la verdadera dificultad es que la organización no entiende sus necesidades, entonces indudablemente no estará en condiciones de comunicarlas a proveedor alguno.
Subcontratación (del inglés outsourcing), también llamado tercerización o externalización, es el proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratación de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar sólo al personal, en cuyo caso los recursos los aportará el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una compañía dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuación de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la identificación o empaquetación.
Por subcontratación se define la gestión o ejecución diaria de una función empresarial por un proveedor externo de servicios. La empresa subcontratante deberá transferir parte del control administrativo y operacional a la empresa subcontratada, de modo que ésta pueda realizar su trabajo apartada de la relación normal de la empresa subcontratante y sus clientes. La subcontratación también implica un considerable grado de intercambio bidireccional de información, coordinación y confianza.
Contratar los servicios de una empresa externa no es necesariamente subcontratación.
Las organizaciones que ofrecen estos servicios creen que la subcontratación requiere la cesión de la responsabilidad corporativa para gestionar una porción del negocio. En teoría, esta porción no debería ser crítica para el funcionamiento de la empresa, pero la práctica indica lo contrario a menudo. Muchas compañías contratan a empresas especializadas en la subcontratación para encargar la administración de las áreas más propicias a ello. Entre éstas se pueden encontrar las de informática, recursos humanos, administración de activos e inmuebles y contabilidad. Muchas empresas también subcontratan el soporte técnico al usuario y la gestión de llamadas telefónicas, manufactura e ingeniería. En resumen, la subcontratación está caracterizada por la especialización no intrínseca al núcleo de la organización contratante.
Los costes generales del servicio son comúnmente menores si son subcontratados, permitiendo a muchas empresas, desde las de servicios a las de bienes de consumo, cerrar sus propios departamentos de relaciones con el cliente y externalizarlos a terceras empresas. La consecuencia lógica de estas decisiones fue la subcontratación de empresas en países con menores costes laborales, tendencia frecuentemente denominada deslocalización.
3.2 ventajas y desventajas de subcontratación
Ventajas
La opinión versada a favor de la subcontratación se basa en cuatro principios económicos fundamentales:
· Permite abaratar los costos de producción.
· Permite obtener productos de mejor calidad.
· Reduce el número de tareas rutinarias.
· Permite a la Empresa dedicarse a tareas de mayor rentabilidad
Dado que la subcontratación es también una fuente de competencia, permite a las empresas obtener menores costos de producción subcontratando a empresas que ofrezcan la mejor calidad a un menor precio. En particular, la subcontratación bajo licitación permite exhibir y exponer las mejoras de calidad de los productos cuya cadena de producción ha sido descentralizada. Otros medios de subcontratación, como la subcontratación de primera oferta y la subcontratación inmediata (no licitada) pueden mejorar la calidad de los productos, ya que usualmente enlazan con empresas subcontratadas de renombre, pero pueden conducir a un aumento del costo para el consumidor final.
Gran parte del poder de la subcontratación radica en liberar a la empresa subcontratante de un costo de departamento, considerado como costo fijo por ejemplo, la capacitación de empleados en un área específica), reemplazándolo por el costo de operar con una empresa donde estos costos ya se han asumido: una empresa que por ende está más especializada en esta área en cuestión, y que para efectos económicos opera como un "departamento" dentro de la empresa subcontratante. Para las empresas subcontratadas, este poder se traduce en aumentar el alcance de mercado y la especialización en la tarea a la mano. En el corto plazo este nuevo alcance de mercado suele generar nuevos empleos.
Desventajas
Las opiniones en contra de la subcontratación están basada en tres percepciones económicas fundamentales:
Los trabajadores subcontratados no son empleados pagados de la empresa que de hecho presta el servicio, por lo cual no tienen un incentivo de lealtad hacia ésta.
Normalmente se contrata a los trabajadores con "contrato de obra", a pesar de que la tarea realizada suele ser continua. Dada la precariedad total producida y el abuso que se suele dar de esta figura contractual, a veces incluso para realizar despidos arbitrarios, es normal la "huida" de los trabajadores si encuentran un empleo de mayor calidad, con lo cual la calidad del servicio se suele resentir.
La subcontratación (especialmente seguida del out-tasking o la deslocalización) elimina puestos de trabajo.
Varios casos de fraude o robo de identidad por parte de empleados de empresas subcontratadas contra clientes de las empresas subcontratantes vienen a dar apoyo al primer punto. Esto está afianzado en el hecho que no hay un motivo real, más allá de la ética empresarial, por el cual una misma empresa no pueda prestar servicios a dos empresas subcontratantes, rivales entre sí, a la vez. Esto se da especialmente en el caso de empresas que operan en un marco legal privilegiado o en un monopolio natural (por ejemplo, el tratamiento de basuras).
Es cierto que en muchos casos el nivel de los servicios prestados al subcontratar sufre una fuerte baja. Los defensores de este modelo argumentan que, si esto fuera cierto, el sistema de mercado se encargaría de forzar a la empresa subcontratante a buscar una mejor alternativa, pero este argumento no es procedente pues no existe una relación de causa-efecto entre la ejecución de los procesos de soporte técnico para un producto adquirido y el grado de satisfacción del consumidor al momento de la compra: en general los consumidores no perciben el soporte y mantenimiento como parte del costo final de un producto o servicio. Desde este punto de vista la subcontratación empeora la situación de los consumidores en cuando a la expectativa de adquirir un producto.
La subcontratación no elimina puestos de trabajo, pero hace menos deseables los puestos que son reemplazados y menos valiosos económicamente los puestos subcontratados. Cuando la subcontratación es paliada con la reconversión de empleos, por ejemplo, algunos de los trabajadores afectados tienen un nivel educativo alto y pueden tener un título universitario y maestría. La reconversión a otro campo puede no ser una opción tras años de estudio y el coste que ello hubiera implicado. También hay pocos incentivos ya que los puestos de trabajo destino pueden ser susceptibles de subcontrata.
3.3. Beneficios del outsourcing.
Menor Costo administrativo
Menor Responsabilidad laboral
Mayor beneficio a los Trabajadores
Mayor beneficio para el patrón
Igual a OUTSOURCING.
3.3.1 Mejorar el foco de la Compañía.
El Outsourcing permite a la compañía concentrarse en aspectos más generales del negocio, al tiempo que los detalles operativos los asume un experto externo. El Outsourcing es una herramienta gerencial que da forma a la organización para conducirla a lograr un foco más efectivo en satisfacer las necesidades de los clientes.
La razón más apremiante para la mayoría de las empresas que deciden embarcarse en una aventura de Outsourcing es cuando varios de los aspectos del “cómo” están costando demasiado en términos de tiempo y dedicación.
Con demasiada frecuencia, la resolución de estos aspectos queda atrapada en la malla de decisiones de la gerencia media. Ello genera costos financieros y de oportunidades que afectan el futuro de la organización.
El Outsourcing permite a la organización acelerar su crecimiento y éxito a través de la expansión de la inversión hacia áreas que le ofrecen la mejor ventaja competitiva.
3.3.2 Tener acceso a capacidades de primera clase.
Por la propia naturaleza de su especialización, los proveedores de Outsourcing pueden disponer de extensas y diversas capacidades internacionales del máximo nivel para satisfacer las necesidades de sus clientes.
Así como los clientes han contratado Outsourcing para mejorar su foco, estos proveedores han afiliado sus habilidades para proveer los servicios en los cuales se especializan.
Con frecuencia las capacidades de los proveedores de Outsourcing son el resultado de importantes montos de inversión en tecnología, metodología y formación de recursos humanos durante un considerable período de tiempo.
En muchos casos, las capacidades de los proveedores incluyen la experiencia industrial obtenida mediante el trabajo compartido con otros clientes que enfrentan retos similares. Esta experiencia puede ser traducida en habilidades, procesos o tecnologías singularmente capaces de satisfacer estas necesidades.
3.3.3 Acelerar los beneficios de la reingeniería.
El Outsourcing es con frecuencia un derivado de otra poderosa herramienta gerencial: La reingeniería o rediseño de los procesos del negocio. La reingeniería es el replanteamiento fundamental de los procesos comerciales, con el propósito de buscar mejoras extraordinarias en los parámetros de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y oportunidad.Cada vez con mayor frecuencia, las organizaciones deciden contratar un Outsourcing cuando este es capaz de garantizarles las mejoras ofrecidas por la reingeniería y asumir los riesgos que ello implica.En estas condiciones, el Outsourcing se constituye en una forma de obtener hoy los beneficios de la reingeniería de mañana.
3.3.4 Compartir riesgos.
Son inmensos los riesgos asociados con las inversiones que realiza una organización. Cuando las compañías recurren al Outsourcing se tornan más flexibles, dinámicas y están en mejores condiciones para hacer los cambios que le permitan sintonizarse con las oportunidades cambiantes.Los mercados, la competencia, las normas gubernamentales, las múltiples, especialmente condiciones financieras y las tecnologías cambian con extrema rapidez.Mantener el ritmo de estos cambios es muy difícil y los tipos de inversión para “poner en juego su compañía” son si se tiene en cuenta que cada siguiente generación demanda significativos montos de inversión de todo tipo de recursos, especialmente financieros. El Outsourcing es un vehículo para compartir estos riesgos entre muchas compañías. Los proveedores de Outsourcing hacen inversiones no a nombre de una sola empresa, sino a nombre de sus muchos clientes.Al compartir inversiones, los riesgos para una sola compañía se ven substancialmente reducidos. El resultado es que cuando las compañías recurren al Outsourcing se tornan más flexibles, dinámicas y están en mejores condiciones para hacer los cambios que les permitan sintonizarse con las oportunidades cambiantes.
3.3.5 Obtener recursos gratuitos para otros propósitos.
Cada organización tiene límites sobre los recursos de que puede disponer. El reto permanente es asegurarse que sus recursos limitados sean expandidos en las áreas más valiosas.El Outsourcing permite a la organización redirigir sus recursos de actividades no fundamentales hacia actividades caracterizadas por el más alto retorno en términos de servicio al cliente.Con mayor frecuencia, los recursos reorientados gracias al Outsourcing son recursos humanos. Mediante el Outsourcing de funciones ajenas al objetivo de la compañía, la organización puede reasignar a este personal, o por lo menos los vacíos de funcionarios que ellos representan, hacia actividades de mayor valor agregado.El personal cuya energía está actualmente enfocado hacia adentro puede ser ahora enfocada hacia afuera: al cliente.
3.3.6 Tener disponibilidad de fondos de capital.
El Outsourcing es una forma de reducir la necesidad de invertir fondos de capital en funciones empresariales ajenas al negocio fundamental de la compañía. En lugar de adquirir los recursos a través de gastos de capital, se los contrata mediante un esquema de gastos operativos “como se acostumbra”.El Outsourcing permite disponer de fondos de capital para áreas críticas del negocio. También permite mejorar ciertos indicadores financieros de la firma al eliminar la necesidad de mostrar retornos de equidad cuando se hacen inversiones de capital en áreas ajenas al objetivo fundamental de la compañía. Existe una tremenda competencia en la mayoría de las organizaciones por la obtención de fondos de capital. Decidir en qué invertir estos fondos es probablemente una de las decisiones más importantes que el área gerencial de una organización está llamada a efectuar. Con frecuencia, estos costos de inversiones han sido difíciles de justificar cuando se comparan con aquellas en áreas más directamente relacionadas con la producción de bienes o de servicios de los clientes.
3.3.7 Lograr una infusión de efectivo.
Embarcarse en Outsourcing con frecuencia obliga a hacer transferencia de activos del cliente al proveedor: equipos, instalaciones, vehículos y licencias utilizados son, de hecho, vendidos al proveedor.
El vendedor entonces utiliza estos activos para ofrecer servicios a su cliente y, con frecuencia, a otros clientes. Dependiendo del valor de los activos comprometidos, esta venta puede generar un significativo pago en efectivo al cliente.Sin embargo, en esta transacción hay una sutileza que no se debe pasar por alto. Cuando estos activos son vendidos al proveedor (de servicios, o empresa que ofrece los recursos externos) se les suele vender por el valor que aparecen en libros. Este valor puede ser mayor al valor del mercado. En estos casos, la diferencia entre los dos representa en realidad un préstamo que le hace el vendedor al cliente, el cual se repaga en el precio de los servicios durante la vida del contrato entre las partes. Es decir, parte del ingreso lo es por la venta de los activos y parte por un préstamo que debe ser repagado.
3.3.8 Reducir y controlar los costos operativos.
La razón indicativa táctica individual más importante para recurrir al Outsourcing es reducir y controlar los costos operativos. El acceso a la estructura de costos bajos del proveedor externo, que puede haber sido lograda gracias a las economías de escala o alguna otra ventaja basada en la especialización, es clara y simplemente una de las más obligantes razones tácticas para contratar Outsourcing. Por otra parte, las compañías que tratan de hacer todo por sí mismas pueden incurrir en muy altos gastos de investigación, desarrollo, mercadeo y presentación, gastos que deberán ser cargados al consumidor final. Los clientes de hoy en día son demasiados sofisticados para aceptar los costos asociados con el intento de una organización por mantener el control único sobre todos sus recursos
3.3.9 Obtener recursos no disponibles internamente.
Las compañías recurren al Outsourcing porque no siempre tienen acceso a los recursos indispensables al interior de la misma compañía. Por ejemplo, si una organización está expandiendo sus operaciones, en especial hacia un nuevo territorio geográfico, el Outsourcing es una importante alternativa viable para construir las capacidades necesarias desde la base. Otras posibilidades incluyen el que una drástica reorganización haya dejado a la compañía sin recursos, o que fue abierta una subsidiaria para un área funcional como logística o el centro de cómputo continuó a cargo de la compañía matriz.En estos tipos de situaciones, en los que de otra forma los recursos indispensables deberían ser obtenidos casi desde sus comienzos, el Outsourcing se constituye en una alternativa variable y atractiva.De igual forma, el rápido crecimiento o la expansión de operaciones son una fuerte indicación de que el Outsourcing puede ser la alternativa ideal para una compañía.
3.3.10 Corregir funciones difíciles de manejar o fuera de control
El Outsourcing es sin duda una opción para manejar estos tipos de problemas. Sin embargo, recurrir al Outsourcing no significa eludir las responsabilidades gerenciales, ni funciona bien como mera reacción de reflejo para las compañías en problemas.La realidad es que cuando una función es vista como “difícil de manejar” o “fuera de control”, la organización está en el momento de examinar las causas subyacentes. Si por ejemplo, la razón es que las demandas, expectativas o recursos indispensables no han sido entendidos con claridad, con toda la seguridad el Outsourcing no mejorará el panorama: por el contrario, puede empeorarlo.Si la verdadera dificultad es que la organización no entiende sus necesidades, entonces indudablemente no estará en condiciones de comunicarlas a proveedor alguno.
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